Imaginemos una sala con los grandes pensadores de la toma de decisiones.
Kahneman se acomoda con su habitual serenidad. Gigerenzer entra con mirada desafiante. Taleb se sirve un café fuerte y lanza una provocación sin filtro. Tversky no está, pero se siente su sombra. De repente, aparece Simon, el del término “racionalidad limitada”, y murmura: “No somos tan racionales como creemos”.
¿Cómo decidimos bajo incertidumbre?
Herbert Simon (1955) fue uno de los primeros en advertir que los humanos no toman decisiones maximizando beneficios, como sugiere la teoría económica clásica. En cambio, eligen lo que les parece "suficientemente bueno" dada la información limitada y el tiempo disponible. Lo llamó racionalidad acotada. “El problema no es la falta de lógica, sino el exceso de optimismo sobre nuestras capacidades”, diría mientras hojea sus papeles.
Kahneman y Tversky: el miedo como sesgo
Daniel Kahneman y Amos Tversky (1979) revolucionaron nuestra visión del riesgo con la Teoría de las Perspectivas (Prospect Theory). Descubrieron que las personas valoran más evitar pérdidas que obtener ganancias equivalentes. Es decir: el dolor de perder 100 dólares es mucho más intenso que la alegría de ganarlos. Kahneman levanta la ceja y comenta: “No es que seamos cobardes, es que estamos programados para sobrevivir, no para innovar”.
Ese mismo miedo al fracaso explica por qué muchos líderes sobreestiman riesgos y subestiman oportunidades. La aversión a la pérdida no es racional: es emocional. Y en innovación, eso cuesta caro.
Gigerenzer responde: “Los sesgos no siempre son errores”
Aquí interviene Gerd Gigerenzer (2000), con su teoría de las heurísticas rápidas e inteligentes. Él cree que muchos atajos mentales no son defectos, sino adaptaciones efectivas a entornos inciertos. “Los seres humanos no son irracionales, solo usan reglas simples en un mundo complejo”, afirma. Para él, la intuición no debe subestimarse: saber cuándo confiar en ella es una habilidad estratégica.
Gigerenzer lanza una mirada a Kahneman: “Tus sesgos también son recursos. La intuición no es una trampa, es una brújula”.
Taleb lanza la granada: “El riesgo real es el que no ves”
Entra Nassim Taleb (2007), autor de The Black Swan. Para él, el problema no son las decisiones comunes, sino los eventos extremos, impredecibles y de alto impacto: los cisnes negros. “El mayor error no es calcular mal un riesgo. Es no ver que existe”, lanza con ironía. Taleb critica la obsesión por el control y los modelos predictivos lineales. En su visión, la verdadera estrategia es antifragilidad: diseñar sistemas que no solo resistan el caos, sino que crezcan con él.
“No necesitas eliminar el riesgo. Necesitas que te beneficie”, insiste. Clara referencia al mundo de las startups y la innovación disruptiva.
¿Y la neurociencia?
Desde el fondo, una voz más reciente se suma: Antonio Damasio (1994), con su teoría del marcador somático. Explica cómo las emociones no son enemigas de la razón, sino parte esencial del proceso de decisión. “No hay decisión sin emoción. El riesgo no se calcula solo: se siente”. Su aporte une cuerpo y mente. Si el miedo paraliza, no es solo mental. Es físico. Es visceral.
¿Qué aprendemos de esta mesa?
- Simon nos recuerda que somos limitados.
- Kahneman nos muestra que evitamos perder más que ganar.
- Gigerenzer nos defiende: no somos tan torpes, solo adaptativos.
- Taleb nos exige pensar en lo improbable.
- Damasio nos obliga a incluir al cuerpo en la ecuación.
Todos coinciden en algo: la percepción del riesgo no es objetiva. Es una construcción cognitiva, emocional, evolutiva y contextual.
¿Y tú? ¿Qué tipo de riesgo no estás viendo?
La próxima entrega explorará las trampas del pensamiento racional en la empresa moderna:
cómo la obsesión por el control, los indicadores y los planes perfectos puede convertirse en un obstáculo letal para la innovación.
Porque a veces, la mayor amenaza no es el caos.
Es el exceso de orden.