Si algo caracteriza a las organizaciones que trascienden, es su capacidad para aprender, desaprender y reaprender. Pero, ¿qué significa realmente el aprendizaje organizacional? ¿Es simplemente acumular conocimiento o se trata de una transformación más profunda? A través de la lente de los grandes pensadores y sus críticos contemporáneos, exploraremos cómo las teorías clásicas y modernas convergen, colisionan y nos retan a repensar nuestras prácticas.
Peter Senge, en La Quinta Disciplina, describe a las organizaciones inteligentes como aquellas que “expanden continuamente su capacidad para crear su futuro” (Senge, 1990, p. 14). En su modelo, el aprendizaje organizacional se sustenta en el pensamiento sistémico, donde las dinámicas interconectadas del sistema se entienden y aprovechan para generar crecimiento sostenible. Sin embargo, críticos como Chris Argyris han señalado que la mayoría de las organizaciones permanecen atrapadas en el aprendizaje de bucle único, donde solo se corrigen errores sin cuestionar las suposiciones subyacentes (Argyris & Schön, 1978). ¿Es suficiente "arreglar lo roto" o necesitamos rediseñar el sistema desde sus fundamentos?
Russell Ackoff aporta un enfoque más provocador: en lugar de resolver problemas aislados, propone que las organizaciones deben diseñar soluciones a nivel de sistemas completos. Para Ackoff, el aprendizaje organizacional no es lineal; es iterativo, multidimensional y profundamente humano (Ackoff, 1981). Pero aquí es donde entra un cuestionamiento más reciente: ¿es posible diseñar un sistema que aprenda en un mundo donde la complejidad crece exponencialmente? Autores contemporáneos como Amy Edmondson (2019) destacan la importancia de la “seguridad psicológica” en los equipos para promover el aprendizaje, argumentando que sin un entorno que tolere el error y fomente el diálogo abierto, no hay espacio para la innovación.
El contraste es evidente: mientras Senge y Ackoff nos invitan a repensar el sistema desde sus raíces, Edmondson y otros críticos recientes nos recuerdan que el aprendizaje organizacional es, ante todo, una experiencia humana. En un mundo de automatización y datos, ¿estamos subestimando el rol de las personas como agentes del aprendizaje? ¿Qué tan integrado está este enfoque humano en las organizaciones que lideramos hoy?
Reflexionemos: el aprendizaje organizacional no es un destino, es un viaje continuo y exigente. No es un lujo para tiempos de calma, sino una necesidad en tiempos de caos. El reto no es solo aplicar las teorías, sino transformarlas en prácticas vivas que impulsen nuestras organizaciones hacia un futuro sostenible.
El próximo artículo nos sumergirá en un caso de estudio que muestra cómo el aprendizaje organizacional puede ser la diferencia entre sobrevivir y liderar. ¿Estás listo para explorar cómo estas ideas se traducen en acción concreta?
Referencias
- Ackoff, R. L. (1981). Creating the corporate future: Plan or be planned for. Wiley.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
- Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
- Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.