Daniel Goleman (1995) puso la inteligencia emocional sobre la mesa, asegurando que la empatía y la autoconciencia eran clave para el liderazgo efectivo. Frederic Laloux (2014) llevó la idea más lejos con su visión de organizaciones “teal”, donde la autenticidad y la autogestión reemplazan las jerarquías rígidas. Peter Senge (1990) ya advertía en La Quinta Disciplina que las empresas debían ser espacios de aprendizaje continuo, no fábricas de autómatas. Hasta aquí, todo suena inspirador.
Pero luego llegó la industria del coaching, la psicología corporativa light y el “capitalismo del bienestar”. Richard Sennett (1998), en La corrosión del carácter, denunció que la flexibilidad empresarial no empodera, sino que destruye la estabilidad emocional del trabajador. Byung-Chul Han (2014) nos advierte que el imperativo del bienestar ha sido convertido en una nueva forma de opresión: el empleado ya no es explotado por un jefe tiránico, sino por su propio deseo de "autorrealizarse". La motivación ya no viene de afuera, sino que ha sido internalizada como una exigencia personal.
¿Y qué hacen las empresas con este conocimiento? Lo convierten en una estrategia. La inteligencia emocional, que en su origen buscaba liberar el potencial humano, ha sido reciclada como un mecanismo de control. Google y Amazon invierten en mindfulness corporativo, pero vigilan cada segundo de productividad (Newman, 2020). Las startups te ofrecen yoga en la oficina, pero esperan que vivas para la empresa. No es bienestar, es anestesia. Un opio moderno disfrazado de equilibrio.
Los clásicos de la gestión nos hablaron del factor humano como un diferenciador competitivo. Mary Parker Follett (1924) veía la colaboración como clave para la eficiencia. Elton Mayo (1933), con sus estudios en Hawthorne, demostró que el bienestar influía en la productividad, pero su legado fue distorsionado: lo que se vendió después no fue preocupación genuina, sino manipulación emocional para mejorar el rendimiento (Brannigan, 2004).
Entonces, ¿es posible una empresa realmente humana? ¿O toda propuesta de bienestar es, en el fondo, una sofisticada estrategia para hacer más soportable la explotación? Si Sennett y Han tienen razón, entonces la única salida no es reformar el modelo, sino desmantelarlo. Pero si Laloux y Senge están en lo cierto, quizá aún hay esperanza para organizaciones que de verdad prioricen a las personas sobre los beneficios.
En el próximo artículo, analizaremos un caso real de una empresa que ha intentado aplicar estos principios. ¿Funcionó? ¿O terminó reproduciendo los mismos vicios con otro nombre? No te lo pierdas.
Referencias
- Brannigan, A. (2004). The rise and fall of social psychology: The use and misuse of the experimental method. Aldine de Gruyter.
- Follett, M. P. (1924). Creative experience. Longmans, Green and Co.
- Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
- Han, B.-C. (2014). La sociedad del cansancio. Herder.
- Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Nelson Parker.
- Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. Harvard University Press.
- Newman, D. (2020). Mindfulness and surveillance capitalism: The commodification of attention. Surveillance & Society, 18(2), 157-169.
- Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.
- Sennett, R. (1998). The corrosion of character: The personal consequences of work in the new capitalism. W. W. Norton & Company.