Las empresas no operan en el vacío. Su éxito o fracaso depende de su capacidad para interactuar con su entorno. Sin embargo, la naturaleza de estas conexiones ha sido objeto de debate durante décadas. ¿Deben las empresas enfocarse en la competencia o en la cooperación? ¿Son las redes un recurso estratégico o una vulnerabilidad? A lo largo del tiempo, distintas corrientes han ofrecido respuestas que, lejos de ser excluyentes, se complementan y tensionan entre sí.
Desde la perspectiva de la economía industrial y la estrategia competitiva, Michael Porter (1980) desarrolló su modelo de las cinco fuerzas, argumentando que la ventaja empresarial surge de la capacidad para posicionarse estratégicamente en el mercado. Aquí, las redes tienen un valor instrumental: sirven para reforzar barreras de entrada, reducir el poder de proveedores y clientes o generar diferenciación. Esta visión, sin embargo, ha sido criticada por enfocarse demasiado en la competencia y subestimar el papel de la cooperación en la creación de valor (Dyer & Singh, 1998).
Desde una óptica diferente, la sociología económica ofrece una visión más relacional. Mark Granovetter (1973) introduce el concepto de "lazos débiles", señalando que no son solo las conexiones cercanas las que generan oportunidades, sino aquellas relaciones periféricas que facilitan acceso a nuevos mercados y conocimientos. Esta idea se conecta con el trabajo posterior de Burt (1992) sobre "huecos estructurales", que sugiere que las empresas que ocupan posiciones estratégicas en redes fragmentadas pueden obtener ventajas informacionales y de control.
A partir de los años 90, con la consolidación de la globalización y la digitalización, surge una tercera perspectiva: la teoría de la sociedad red. Manuel Castells (1996) argumenta que el poder empresarial ya no reside en la propiedad de recursos físicos, sino en la capacidad de gestionar redes de información y conocimiento. Aquí, las ventajas competitivas no dependen solo de la industria o del mercado, sino de la capacidad para integrarse en flujos globales de información y cooperación. En este contexto, empresas como Google o Amazon han logrado consolidarse no por sus productos específicos, sino por la forma en que estructuran y controlan ecosistemas enteros de innovación.
Desde una óptica más abstracta, la teoría de los sistemas sociales de Niklas Luhmann (1997) plantea que las organizaciones no existen de manera aislada, sino como sistemas que dependen de su capacidad para procesar la complejidad del entorno. Aquí, la clave no es solo competir o cooperar, sino desarrollar mecanismos internos que permitan interpretar y reaccionar ante las señales externas.
Este enfoque resuena con la gestión del conocimiento, desarrollada en los años 90 y 2000, particularmente con los estudios de Nonaka y Takeuchi (1995). Ellos enfatizan que las empresas que logran capturar, transformar y aplicar el conocimiento dentro de redes dinámicas obtienen ventajas sostenibles. En este sentido, la competencia ya no se da solo por recursos tangibles, sino por la capacidad de aprender y adaptarse continuamente en entornos de alta incertidumbre.
Las redes empresariales no son un accesorio estratégico, sino la infraestructura sobre la cual se construyen los negocios modernos. La evolución del pensamiento sobre este tema revela una transición desde un enfoque basado en la competencia hacia modelos que reconocen la interdependencia como una fuente clave de ventaja. En el siguiente artículo, exploraremos un caso de estudio donde estas ideas se reflejan en la práctica. ¿Quiénes han sabido construir redes estratégicas y quiénes han pagado el precio de la desconexión?
Referencias
- Burt, R. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press.
- Castells, M. (1996). La era de la información: economía, sociedad y cultura. Alianza Editorial.
- Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). "The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage". Academy of Management Review, 23(4), 660-679.
- Granovetter, M. (1973). "The Strength of Weak Ties". American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380.
- Luhmann, N. (1997). La sociedad de la sociedad. Universidad Iberoamericana.
- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.
- Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.