Kuntur nació en Bogotá con la promesa de ser la empresa de tecnología más humana de Latinoamérica. Su fundador, Andrés Velasco, había trabajado en corporaciones donde el estrés era la norma y juró que su compañía sería diferente. Creó una cultura de puertas abiertas, flexibilidad laboral y programas de bienestar diseñados para “cuidar la salud emocional” de sus empleados. No habría jefes, solo líderes facilitadores. No habría métricas de presión, solo pasión por la innovación.
Por un tiempo, el modelo parecía funcionar. Kuntur se convirtió en un referente de crecimiento acelerado en el sector fintech. Pero bajo la superficie, algo no cuadraba. Los equipos trabajaban hasta la madrugada sin que nadie lo exigiera formalmente. La frase más repetida en los pasillos era: “Aquí no hay horarios, pero si quieres crecer, debes estar disponible.” La empresa no medía el tiempo de trabajo, pero sí el “compromiso”. Y en los eventos corporativos, se premiaba a quienes “iban más allá”, normalizando jornadas agotadoras bajo la idea de que “si amas lo que haces, no es trabajo.”
Las primeras señales de alarma llegaron cuando un programador colapsó por estrés en plena oficina. Se activaron protocolos de emergencia y la empresa reforzó sus programas de bienestar: más sesiones de mindfulness, talleres de inteligencia emocional y espacios de descompresión. Pero, paradójicamente, la situación empeoró. El equipo de recursos humanos empezó a recibir quejas de empleados que se sentían “culpables” por estar agotados. “Nos dicen que tenemos todo para estar bien, pero nos sentimos peor”, confesó una diseñadora senior.
El problema no era la falta de bienestar, sino su instrumentalización. Como advierte Byung-Chul Han (2014), la autoexplotación en el capitalismo moderno es más efectiva que la explotación tradicional, porque el trabajador cree que se está autorrealizando mientras se destruye. Kuntur no obligaba a nadie a trabajar de más, pero había convertido el bienestar en un mecanismo de control: si estabas estresado, era porque no sabías gestionar tus emociones, no porque el ritmo de trabajo fuera inhumano.
Cuando la crisis estalló, Velasco contrató a consultores externos para investigar. Los hallazgos fueron contundentes: la cultura de la empresa promovía el burnout positivo—un concepto que Richard Sennett (1998) describe como la ilusión de que el sacrificio extremo es una vía de crecimiento personal. Para los empleados de Kuntur, la empresa no era solo un trabajo, sino su identidad. Por eso, cuando se daban cuenta de que estaban al borde del colapso, no solo se sentían agotados, sino fracasados.
Lecciones del Caso Kuntur
- El bienestar no puede ser una cortina de humo. Usar la inteligencia emocional como herramienta de productividad es una forma sofisticada de explotación (Newman, 2020).
- No se puede reemplazar la estabilidad con motivación infinita. Elton Mayo (1933) demostró que el rendimiento mejora en entornos que brindan seguridad, no en los que exigen “pasión” sin límites.
- El agotamiento emocional no se resuelve con coaching. Sin cambios estructurales, los programas de bienestar son parches inútiles. “Nos daban terapia, pero lo que necesitábamos era menos carga de trabajo”, confesó un exKuntur.
Kuntur representa el dilema de muchas empresas latinoamericanas: creen estar revolucionando la cultura laboral, pero terminan reproduciendo las mismas dinámicas de sobreexigencia, disfrazadas de desarrollo personal. La pregunta ahora es: ¿cómo construir un modelo de bienestar real?
En el próximo artículo, trazaremos un plan de acción para empresas que realmente quieran cambiar. ¿Se puede lograr alto rendimiento sin caer en la trampa del burnout disfrazado? Descúbrelo en la siguiente entrega.