La discusión sobre recursos y capacidades tiene raíces profundas en el pensamiento organizacional. Russell Ackoff (1999) afirmaba que los recursos son necesarios, pero insuficientes para explicar el desempeño organizacional: "Las organizaciones fracasan no por falta de recursos, sino por falta de comprensión sobre cómo utilizarlos". Esta visión se conecta con la propuesta de Edith Penrose (1959), quien definió a la empresa como un conjunto de recursos productivos cuyo valor depende de la manera en que se combinan y gestionan.
Jay Barney (1991) dio un paso adelante al formular el modelo de Recursos y Capacidades (RBV, por sus siglas en inglés), señalando que solo aquellos recursos que son valiosos, raros, inimitables y organizados pueden generar ventajas competitivas sostenibles. Pero, ¿qué ocurre cuando estos recursos están disponibles para todos? La respuesta contemporánea la ofrece Peter Senge (1990), quien enfatiza que el aprendizaje organizacional y la capacidad de adaptación son los verdaderos motores del éxito a largo plazo.
En la primer década de este siglo, Donella Meadows (2008) retomó esta perspectiva desde la teoría de sistemas, destacando que las capacidades emergen de las interacciones entre los elementos de un sistema, más que de los elementos en sí mismos. Esto introduce una dimensión colectiva y dinámica que desafía la visión estática de los recursos como activos aislados.
La tensión entre recursos y capacidades no es solo teórica, sino profundamente práctica. Las empresas que invierten en desarrollar sus capacidades internas —en lugar de solo adquirir activos— suelen mostrar una mayor resiliencia frente a la incertidumbre. Un estudio de Teece, Pisano y Shuen (1997) sobre las capacidades dinámicas subraya que la clave para la supervivencia no es lo que se posee, sino la capacidad para reconfigurar lo que se posee.
¿Qué implicaciones tiene esto para la gestión empresarial contemporánea? La lección es clara: la ventaja competitiva no se compra, se construye. Las organizaciones que apuestan por el desarrollo de talento, la innovación y la creación de redes colaborativas están mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del siglo XXI.
Este breve recorrido por la teoría nos deja con una reflexión: los recursos pueden ser la materia prima, pero las capacidades son la alquimia que los convierte en valor. En el próximo artículo, exploraremos un caso de estudio donde esta dinámica se hace visible, desafiando las suposiciones sobre la relación entre la abundancia y el éxito.
Referencias
- Ackoff, R. (1999). Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century. Oxford University Press.
- Barney, J. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management, 17(1), 99-120.
- Meadows, D. (2008). Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green Publishing.
- Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press.
- Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday/Currency.
- Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). "Dynamic Capabilities and Strategic Management." Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.