Cuando se trata de decisiones bajo incertidumbre, el caso del Boeing 737 MAX es una lección imborrable. En octubre de 2018 y marzo de 2019, dos accidentes fatales que involucraron este modelo sacudieron la industria de la aviación, cobrándose la vida de 346 personas (Informe del Congreso de EE. UU., 2020). Lo que siguió fue una serie de investigaciones que revelaron una red de malas decisiones, fallos de comunicación y sobreconfianza en modelos y sistemas automatizados (Informe de la FAA, 2019). La historia de Boeing es un claro ejemplo de cómo la incapacidad para gestionar la incertidumbre puede resultar en tragedia.
El 737 MAX fue diseñado para competir con el Airbus A320neo, pero con un motor más eficiente. Esta modificación afectó el equilibrio aerodinámico del avión, lo que llevó a la instalación del software MCAS (Sistema de Aumento de Características de Maniobra) para corregir la inclinación hacia arriba del morro de la aeronave (Informe de la FAA, 2019). Sin embargo, Boeing, en su búsqueda por mantener su posición en el mercado, asumió que el MCAS compensaría las modificaciones sin necesidad de rediseñar el avión o capacitar exhaustivamente a los pilotos (Informe del Congreso de EE. UU., 2020). Esta fue una decisión tomada bajo presión y con una incertidumbre tecnológica significativa.
Desde la perspectiva de Herbert Simon, Boeing cayó en la trampa de la "racionalidad limitada". Con un tiempo ajustado y una feroz competencia con Airbus, los ejecutivos de Boeing no buscaron la solución óptima para la seguridad y estabilidad del 737 MAX, sino una que fuera lo suficientemente buena para cumplir con los plazos de producción y los costos (Simon, 1957). En lugar de rediseñar el avión, confiaron en un sistema automatizado que, si bien parecía funcionar en teoría, no estaba preparado para los escenarios críticos que se presentaron en la realidad (Informe de la FAA, 2019).
Este caso también es un ejemplo claro del sesgo de confianza que Kahneman y Tversky describieron en la Prospect Theory (1979). Boeing asumió que el MCAS no necesitaba ser revelado en detalle a los pilotos ni estar sujeto a más pruebas porque cualquier riesgo percibido era mínimo en relación con los beneficios. El miedo a perder la ventaja competitiva frente a Airbus hizo que sobrevaloraran sus soluciones, subestimando las posibles pérdidas (Kahneman & Tversky, 1979). El resultado fue que los pilotos de los vuelos accidentados no comprendieron el sistema ni cómo intervenir cuando falló, lo que llevó a la tragedia (Informe del Congreso de EE. UU., 2020).
Gerd Gigerenzer probablemente habría señalado que Boeing, en lugar de confiar en la simplicidad de procedimientos bien probados, complicó el sistema de decisión con una herramienta automatizada que era innecesariamente compleja. Si hubieran optado por reglas más claras y capacitación directa a los pilotos, la catástrofe podría haberse evitado (Gigerenzer, 2007). Boeing dejó de lado la heurística a favor de una sobredependencia en tecnología, que en este caso se demostró fatal.
Lo que Taleb advierte en El Cisne Negro también se revela aquí: Boeing estaba cegado por la "ilusión del conocimiento". Creían tener control total sobre las variables y minimizaron la posibilidad de que algo saliera mal, ignorando los posibles cisnes negros (Taleb, 2010). El MCAS, un sistema relativamente sencillo en papel, resultó ser un generador de caos porque la empresa no contempló las posibles disrupciones que su automatización podría causar en situaciones de emergencia (Informe de la FAA, 2019). La creencia de que los sistemas automáticos siempre son más fiables que los humanos llevó a la pérdida de vidas humanas y a una catástrofe financiera para Boeing, con la suspensión del 737 MAX y miles de millones de dólares en pérdidas (Informe del Congreso de EE. UU., 2020).
Lecciones aprendidas
La complejidad no siempre es mejor: La confianza ciega en soluciones tecnológicas no garantiza mejores resultados bajo incertidumbre. En este caso, un sistema simple de entrenamiento y control manual hubiera sido más efectivo que el MCAS (Informe del Congreso de EE. UU., 2020).
El sesgo de confianza es peligroso: Subestimar los riesgos para preservar una ventaja competitiva puede ser devastador. El caso de Boeing demuestra que las decisiones bajo incertidumbre no deben ser apresuradas, ni basadas en la sobreconfianza en herramientas predictivas o automatizadas (Kahneman & Tversky, 1979).
La incertidumbre no puede ser eliminada, pero sí gestionada: Intentar reducir la incertidumbre a través de soluciones rápidas y automatizadas no solo es ineficaz, sino que puede agravar el problema. Empresas como Boeing deberían adoptar un enfoque más antifrágil, como lo sugiere Taleb, donde las decisiones y los sistemas se fortalecen con la disrupción y el caos (Taleb, 2010).
El caso Boeing es un claro recordatorio de cómo los enfoques teóricos sobre la toma de decisiones bajo incertidumbre no son meramente especulativos, sino principios aplicables que pueden salvar o destruir negocios, e incluso vidas.
En el próximo artículo, te invitamos a reflexionar sobre cómo aplicar estas lecciones a tu propia realidad empresarial: ¿Qué decisiones críticas podrías estar tomando hoy, bajo presión y con información limitada? ¿Cómo puedes gestionar mejor la incertidumbre y evitar caer en las mismas trampas que Boeing? ¡El desafío te espera!