La toma de decisiones es el núcleo de la gestión empresarial. Sin embargo, muchos directivos actúan bajo la ilusión de que el control total es posible, olvidando que la incertidumbre es la verdadera constante en el mundo de los negocios. Decidir bajo incertidumbre es moverse en un terreno inexplorado, donde las reglas del juego no siempre están claras y las herramientas de previsión no garantizan el éxito. A diferencia del riesgo, donde las probabilidades son conocidas, la incertidumbre carece de patrones definidos, lo que hace que cualquier decisión sea un acto de fe.
Los estudios de Frank Knight (1921) separan claramente el riesgo de la incertidumbre, siendo este último mucho más difícil de manejar. Los ejecutivos que enfrentan incertidumbre tienen que lidiar con lo desconocido, sin poder asignar probabilidades concretas a los posibles resultados. Esta es la realidad de mercados volátiles, crisis imprevistas, o cambios tecnológicos disruptivos. En estos escenarios, intentar prever el futuro con datos imperfectos o simplemente aplicar métodos tradicionales de análisis es insuficiente.
Pero ¿es la incertidumbre una amenaza o una oportunidad? Algunos argumentan que quienes mejor navegan en estos entornos inciertos son aquellos capaces de adaptarse rápidamente, confiando en su intuición o "instintos". Esta es la base del enfoque heurístico que Gerd Gigerenzer ha defendido, donde la toma de decisiones rápida, basada en reglas simples, supera a la búsqueda de datos perfectos que nunca llegan. El problema, sin embargo, es que la intuición puede fallar, especialmente en contextos complejos y globalizados donde las variables no son fácilmente interpretables.
Por otro lado, la dependencia exclusiva de los modelos y análisis cuantitativos no ha sido la panacea. Taleb, en El Cisne Negro (2010), plantea que los mayores eventos disruptivos en los mercados financieros, como la crisis de 2008, no se debieron a la falta de datos, sino a la imposibilidad de prever eventos altamente improbables. Esto lleva a la pregunta: ¿cuál es el equilibrio adecuado entre análisis e intuición?
Un ejemplo reciente y contundente es el caso de la pandemia de COVID-19. Ningún análisis predictivo tradicional fue capaz de prever con precisión las consecuencias globales en los mercados y las cadenas de suministro. Empresas como Zoom, que parecían operar en un nicho limitado antes de 2020, vieron su valor dispararse al convertirse en una herramienta indispensable para la nueva realidad del trabajo remoto. Por el contrario, gigantes de la industria como Boeing, dependientes de operaciones globales físicas, enfrentaron un panorama incierto para el cual no estaban preparados.
Esto plantea una reflexión para los líderes empresariales: en un mundo cada vez más volátil, ¿cómo pueden prepararse mejor para lo desconocido? La respuesta no está en evitar la incertidumbre, sino en aprender a gestionarla y, en ocasiones, a aprovecharla como una ventaja competitiva. El siguiente artículo explorará las teorías modernas que abordan este reto, desde la Prospect Theory de Kahneman y Tversky hasta los modelos heurísticos. Entender el marco conceptual es el primer paso para tomar decisiones más informadas bajo incertidumbre.