Cuando una empresa se enfrenta al caos de un entorno que cambia rápidamente, ¿qué la mantiene en pie? ¿Es su capacidad de adaptarse, de reinventarse, o es simplemente su propósito lo que le permite avanzar a través de la niebla? El propósito de una organización no es solo un eslogan en la pared ni una declaración aspiracional. Es el motor que guía cada decisión, cada acción, cada paso que da en el mundo. Sin un propósito claro, la empresa es como un barco sin timón, a merced de las olas del mercado.
Lo que muchos líderes no entienden es que, para sobrevivir en el futuro, el propósito debe evolucionar junto con la organización. Pero, ¿cómo se construye un propósito que no solo sea relevante hoy, sino también en los próximos 10, 20 o 50 años?
El concepto de un propósito evolutivo ha sido explorado profundamente por pensadores como Frederic Laloux, quien en su obra Reinventando las organizaciones argumenta que las empresas del futuro ya no pueden funcionar bajo viejos paradigmas jerárquicos y de control. Según Laloux, las organizaciones deben tener un propósito más grande que simplemente generar ganancias. Este propósito debe ser transformador, alineado con un bien común, y debe permitir que las personas dentro de la organización se desarrollen como individuos completos, no solo como empleados.
Laloux introduce la idea de organizaciones autogestionadas, donde las personas tienen la libertad de tomar decisiones, siempre y cuando estas estén alineadas con el propósito organizacional. Para él, el propósito es la fuerza que unifica a todos en la empresa, no una figura central de liderazgo que impone su visión. La clave es que este propósito debe estar constantemente evolucionando a medida que la organización aprende y crece.
El concepto de propósito también ha sido destacado por Peter Senge, quien habla de la importancia de una visión compartida dentro de las organizaciones. Senge señala que el aprendizaje organizacional solo puede ocurrir si todos los miembros de la empresa comparten una visión común que los inspire. Según él, esta visión debe ser dinámica, porque el entorno cambia y las empresas deben ser flexibles para aprender y adaptarse a nuevas realidades. Sin una visión compartida que evolucione, las organizaciones se estancan.
Por otro lado, Edgar Schein, al estudiar la cultura organizacional, profundiza en cómo los valores y creencias de una organización deben estar intrínsecamente ligados a su propósito. Según Schein, el propósito no puede ser simplemente un conjunto de palabras bonitas; debe ser vivido y reflejado en cada acción, decisión y comportamiento dentro de la empresa. El desafío aquí es cómo construir una cultura que no solo entienda el propósito, sino que lo internalice en todos los niveles.
Además, Jim Collins, con su concepto de "Hedgehog Concept" (Concepto del Erizo) en su libro Good to Great, ofrece una perspectiva algo distinta. Collins sugiere que el propósito de una organización debe centrarse en tres preguntas clave: ¿En qué podemos ser los mejores del mundo? ¿Qué nos apasiona profundamente? ¿Qué impulsa nuestro motor económico? A diferencia de la visión idealista de Laloux, Collins se enfoca en un propósito muy concreto y dirigido a resultados sostenibles.
Aunque cada uno de estos enfoques es único, todos coinciden en que un propósito claro y auténtico es esencial para guiar a la organización hacia el éxito a largo plazo. El reto es lograr que este propósito no se quede solo en un discurso bonito, sino que se traduzca en acción real y en una cultura organizacional viva y cambiante.
Un desafío crítico es hacer que el propósito sea verdaderamente flexible. Las empresas que evolucionan constantemente necesitan un propósito que no sea estático, que se ajuste a los cambios en el entorno. Sin embargo, el peligro aquí es que una visión demasiado fluida podría perder su dirección y hacer que la empresa se desvíe de su camino. Aquí, la clave está en encontrar el equilibrio entre continuidad y cambio.
Otro desafío importante es cómo integrar este propósito en todos los aspectos de la empresa: desde la toma de decisiones hasta la cultura diaria. Un propósito evolutivo debe estar arraigado en la organización y debe ser vivido, no solo comprendido intelectualmente. De lo contrario, el propósito se convierte en un conjunto de palabras vacías que no tiene impacto real en la operación diaria.
En el próximo artículo, veremos cómo un caso realista de una empresa ficticia demuestra cómo estos conceptos se ponen en práctica. Analizaremos cómo una empresa implementó un propósito evolutivo y cómo este contribuyó a su éxito a largo plazo.
Referencias:
Laloux, F. (2014). Reinventando las organizaciones. Editorial Deusto.
Senge, P. (1990). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende. Editorial McGraw-Hill.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t. HarperBusiness.