Todo comenzó cuando Henry Mintzberg, allá por los 70, nos gritó desde su cátedra que la estrategia no era un plan, sino un patrón emergente. En su visión, cambiar de rumbo era casi un acto natural, una evolución que surge de la acción, no del PowerPoint. El cambio, para él, debía ser leído, no decretado. ¿Pivot? Ni siquiera existía esa palabra, pero Mintzberg ya lo practicaba sin modas.
Peter Drucker, el oráculo de la gestión, nos advirtió que el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia en sí, sino actuar con la lógica del pasado. Para él, el cambio debía venir del conocimiento, de ver lo que otros no ven aún. El cambio no se improvisa, se anticipa. Un pivot no es solo moverse, es entender hacia dónde el mundo se está inclinando antes que todos los demás.
Luego llegaron los años 2000 y con ellos, Steve Blank, el profeta del Customer Development. Blank convirtió el fracaso en ritual de aprendizaje. Nos dijo que las startups no son versiones pequeñas de empresas grandes, sino laboratorios de hipótesis. El pivot aparece como un subproducto del descubrimiento, no como una decisión estética. Aquí, cambiar no es rendirse: es aprender rápido y barato.
Eric Ries refinó esa idea con la Lean Startup. Para él, pivotar es cambiar de dirección sin cambiar de visión. Pero, cuidado: su método también ha sido malinterpretado por hordas de emprendedores que lo reducen a “haz cualquier cosa mientras midas algo”. Ries nunca dijo que cualquier cambio es un buen pivot. Dijo que un mal aprendizaje te condena a un mal cambio. Y eso es más común de lo que parece.
Robert Sutton y Huggy Rao, más recientemente, nos han hablado del “problema del escalamiento”: lo que funciona a pequeña escala puede morir al crecer. Aquí, el pivot no es técnico, es cultural. Cambiar el rumbo puede implicar cambiar personas, valores, incluso identidad. Pivotar duele. Y a veces, no se sobrevive al cambio interno.
Entonces, ¿a quién creemos? ¿Al estratega clásico que pide leer el patrón? ¿Al gurú moderno que clama por métricas y validación? ¿O al pragmático que entiende que cambiar de rumbo es también cambiar de piel? Tal vez haya que escucharlos a todos. Tal vez el pivot no sea un evento, sino una tensión permanente entre propósito y posibilidad. Y ahí, en esa tensión, habita la estrategia real.
Una hipótesis emergente: pivotar no es una decisión puntual, sino un músculo estratégico que se entrena con lecturas múltiples, conciencia sistémica y coraje para sostener lo esencial mientras todo cambia. Y quizás, el arte no está en saber cuándo pivotar… sino en saber qué jamás debe cambiar.
En el siguiente artículo bajaremos a tierra esta discusión con un caso real. Una empresa que supo moverse cuando nadie creía, y otra que murió por girar demasiado. Porque el pivot no es teoría: es una decisión que puede salvarte o matarte.