Antes de Taleb y su arrogante antifragilidad, hubo otro que ya advertía sobre los límites de la racionalidad perfecta: Herbert Simon. Corría la mitad del siglo XX y este hereje del pensamiento económico lanzaba una bomba silenciosa: las decisiones humanas no son óptimas, son apenas satisfactorias. Así nacía el concepto de racionalidad limitada, una idea revolucionaria para su época: el mundo es demasiado complejo como para calcular todas las variables. Sobrevive quien decide bien, no quien calcula más.
Simon nos dio la primera pista: la clave no está en predecir, sino en adaptarse con lo que se tiene. Las organizaciones, decía, no deben aspirar a ser máquinas perfectas, sino sistemas con mecanismos de aprendizaje. En otras palabras: no ganan los más inteligentes, sino los que aprenden más rápido dentro de su ignorancia estructural.
En los años 70, entra Dawkins, y pone todo patas arriba. Con El gen egoísta, nos dice: no sobrevive el organismo, sobrevive el gen. No importa el individuo, importa la replicabilidad. Las estructuras que duran son aquellas que pueden copiarse, adaptarse y perpetuarse. ¿Aplicado al mundo empresarial? La empresa no es el centro. Es solo el vehículo de ciertas ideas, modelos o prácticas que se replican mientras sirven al entorno. Si pierden sentido, mueren. Así de crudo.
Y luego llegó Taleb, el filósofo-trader con complejo de guerrero espartano. Con su teoría de lo antifrágil, nos grita que lo que sobrevive no solo resiste el caos: se alimenta de él. Taleb desprecia la estabilidad. Para él, lo duradero no es lo robusto, es lo que se rompe y se rehace mejor. Es el modelo que prospera en la volatilidad, que no se protege del desorden sino que lo usa como combustible. Suena poético. Hasta peligroso.
¿Y entonces? ¿Qué hacemos con todo esto? Simon nos dice que sobrevivimos adaptándonos dentro de nuestras limitaciones. Dawkins responde que no importa si tú sobrevives, importa si tu modelo se replica. Y Taleb, más punk que científico, los interrumpe para decir que nada de eso sirve si no te haces más fuerte con cada golpe. ¿Quién tiene razón? ¿O están todos equivocados?
Porque Simon idealiza el aprendizaje, pero olvida que muchas organizaciones aprenden para el desastre. Dawkins deshumaniza todo: en su mundo, la cultura y el negocio son memes, poco importa el propósito. Y Taleb… Taleb es adictivo, pero su antifragilidad es una trampa: ¿quién sobrevive realmente a golpes constantes? ¿O será que solo unos pocos pueden permitirse ser antifrágiles, y los demás, como siempre, pagan el precio?
La pregunta es brutal: ¿realmente estamos diseñando negocios para durar o solo para resistir hasta la siguiente ronda de inversión? ¿Hemos confundido longevidad con lentitud, adaptabilidad con oportunismo, resiliencia con resignación?
En el próximo artículo, nos iremos al barro. Nada de modelos. Vamos a ver cómo sobrevive un negocio real que decidió no crecer rápido, sino resistir largo. Y qué aprendió en el camino.