El peor fracaso no es el que estalla con estruendo, sino el que ocurre en silencio. Empresas enteras se desploman creyendo que están en su mejor momento. Líderes satisfechos con cifras alentadoras se sorprenden cuando la realidad los golpea. Porque hay una diferencia brutal entre parecer exitoso y serlo de verdad.
Pensémoslo un momento. ¿Cuántos proyectos se han celebrado como un logro hasta que, meses después, se descubren sus errores fatales? ¿Cuántas decisiones han parecido acertadas solo porque nadie midió su impacto real? Creemos que avanzar es sinónimo de mejorar, pero moverse no significa estar en el camino correcto.
La evaluación y la retroalimentación son el único antídoto contra la arrogancia operativa. Pero, paradójicamente, son de lo más ignorado. Se diseñan KPIs sin sentido, se recopilan datos sin analizarse y, lo peor, se descartan señales incómodas que podrían evitar desastres. ¿Por qué? Porque cuestionar nuestras propias decisiones es incómodo. Preferimos confirmarnos a nosotros mismos que todo va bien.
Sin embargo, hay empresas que han abrazado la evaluación continua como una ventaja estratégica. Toyota revolucionó la industria con el Kaizen, Amazon ajusta su modelo de negocio en tiempo real y Netflix no duda en cancelar series exitosas si los datos indican que su rentabilidad caerá. La diferencia no es el acceso a datos, sino la voluntad de escucharlos y actuar sin miedo.
Ahora bien, no toda evaluación es útil. Si midieras el desempeño de un pez por su habilidad para trepar árboles, pensarías que todos los peces son fracasados. Saber qué medir, cómo interpretarlo y cómo ajustar el rumbo es un arte y una ciencia. Y ahí es donde entra el pensamiento de sistemas, desde Forrester hasta Ackoff, para evitar que nuestras métricas nos engañen.
En el siguiente artículo, exploraremos el enfoque conceptual de la evaluación y la retroalimentación. ¿Por qué no basta con medir? ¿Cómo nos engañan las métricas mal diseñadas? Y lo más importante: ¿cómo aplicar el pensamiento de sistemas para tomar mejores decisiones?